Ситуация 2. «Быстрое увеличение результатов персонального тренинга: правильный анализ».
ИТОГИ РАБОТЫ НАШЕГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРОЕКТЕ В ТЕЧЕНИЕ 1 ГОДА И 2 МЕСЯЦЕВ
- Количество персональных тренировок в месяц в среднем за год выросло с 900 тренировок до 1385 тренировок (при желаемом показателе - 1200 тренировок).
- Количество сотрудников в отделе увеличилось с 13-ти до 19-ти человек (при желаемом показателе 17-20 сотрудников).
- В период 2006 – 2007 годов этот фитнес-клуб достиг своего пика популярности и исторического максимума по финансовым показателям фитнес-подразделений.
КАК ЭТО ПРОИСХОДИЛО
События происходили в одном из фитнес-клубов Москвы с 2005 по 2007 год.
На момент конца 2005 года клуб имел средний показатель по количеству персональных тренировок в тренажёрном зале – чуть меньше 900 в месяц. Желаемым показателем было минимум 1200 тренировок.
Также стояла задача увеличения количества инструкторов тренажёрного зала до 17-20 человек.
При этом два инструктора из 13-ти, работавших на тот момент, проводили около 140 тренировок в месяц, ещё четверо тренеров показывали результат около 100 тренировок. Остальные же скромно дополняли результат до итоговых 900 тренировок. Причём с большим разбросом показателей по количеству тренировок от месяца к месяцу.
Была ещё особенность. Руководитель отдела никак не мог увеличить численность сотрудников отдела: какие бы шаги не предпринимались, всё равно по истечении некоторого времени в отделе работали 12-14 человек.
При общем видимом благополучии, наличии большого числа благодарных клиентов, отличном оборудовании и стильной атмосфере, результат по персональному тренингу сильно отставал от желаемого.
ВРЕМЯ АУДИТА
Наш менеджер начал с более глубокого анализа ситуации, а именно осуществил следующие шаги:
- Провёл собеседование с руководителем отдела, где постарался понять его мотивацию и сложности, которые возникали в работе.
- Провёл собеседование с каждым инструктором для выявления мотивов и стимулов каждого сотрудника, поверхностной оценки знаний, а так же карьерных планов, связанных именно с этим фитнес-клубом.
- Провёл многомерный сложный анализ динамики результатов всех инструкторов за последние 3 года с выявлением процента удержания членов клуба на персональном тренинге у одного и того же инструктора за весь период.
Вся работа, включая анализ, заняла месяц, были обнаружены следующие результаты:
- Руководитель отдела оказался великолепным методистом, способным тренировать высококлассных спортсменов, ноне владел навыками руководителя. Всё управление сводилось к установлению ежемесячных планов.
Набор новых сотрудников руководитель отдела осуществлял по спортивным критериям: во главу угла был поставлен опыт и знания в спортивных силовых тренировках, а не понимание оздоровительных нагрузок и умение правильно преподнести члену клуба свои умения. В результате те тренеры, что принимались на стажировку, могли не обладать должными знаниями методики фитнес-тренировки, продажи персонального тренинга и удержания членов клуба. - Большая часть тренерского состава имела высокие методические знания, но лишь двое-трое обладали знаниями методики удержания клиентов. Собственно они и продемонстрировали хороший результат – 66% и 71%. Остальные тренеры показывали результат от 24% до 39%.
- Ситуация с сильно разнящимися показателями по количеству персональных тренировок у одних и тех же инструкторов была обусловлена отсутствием системной работы, где присутствовал элемент случайности: в одном месяце повезло с продажей больше, а в другом - меньше, но продлений всё равно мало.
- Два тренера оказались недобросовестными. Один тренер обманывал клиентов, заявляя, что при персональных тренировках по 5-6 раз в неделю, через 1-1,5 месяца будут иметь идеальное телосложение, как у лучших фитнес-моделей. И при такой стратегии даже имел приличный количественный результат: около 100 тренировок в месяц. Кто-то из посетителей верил в такие заявления. Правда, через месяц, понимал, что должный результат по-прежнему далеко, несмотря на некоторые позитивные изменения.
Второй тренер вёл агрессивные продажи, будучи методически абсолютно безграмотным. Психологический напор и яркие рекламные заявления, вроде: «Через месяц ты станешь королевой!» хорошо работали на первую продажу. Но после 2-3 тренировок клиент понимал, что данный тренер не даёт обещанный результат и, естественно, избегал повторных покупок.
Что ещё печальнее, этот тренер имел очень высокий средний показатель по количеству проведённых персональных тренировок – 142 тренировки в месяц! При этом процент удержания его клиентов на персональном тренинге составлял лишь 7,8%! - Никакой работы с тренерами по систематизации работы с членами клуба не велось. Стандарт ведения дневников тренировок и питания с персонально занимающимися клиентами отсутствовал.
ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ
После анализа ситуации наш менеджер осуществил ряд правильных логичных шагов:
- Согласовал с высшим руководством клуба разделение функций с действующим руководителем тренажёрного зала. Это было представлено персоналу, как нововведение для развития актуальных направлений и помощь действующему руководителю. В то же время вёл обучение действующего руководителя по-настоящему менеджерской работе.
В результате действующий руководитель всего за 6 месяцев получил неоценимый опыт работы и сильно улучшил практические умения. Через полгода изменилось и отношение персонала к своему руководителю: его стали больше уважать и ценить за внимательное отношение и желание разобраться в ситуации, быть объективным.
Сотрудники тренажёрного зала получили индивидуальный план развития. План был составлен на ближайший год. Далее работа велась только по этому плану.
Собеседования с претендентами теперь проводились совместно с руководителем отдела, после чего было подробное обсуждение того или иного кандидата с предложениями по механизмам приёма на работу и адаптации. - После обнаружения вредительства со стороны двух вышеуказанных сотрудников, настоял на незамедлительном их увольнении с подробным пояснением таких действий остальному персоналу, что и было сделано на внеплановом собрании.
- Внедрил систему стандартов по ведению дневников тренировок персонально занимающихся клиентов. Сами клиенты отреагировали позитивно, рассказывая всем знакомым, что теперь тренируются «по науке». Это повысило интерес к персональному тренингу и увеличило количество персонально тренирующихся. Система стандартов сделала возможным контроль инструкторов в части методики.
- Внедрил систему ежемесячной отчётности с каждым инструктором о проделанной им работе. Совместный анализ полученных результатов помог делать выводы о профессиональном росте. Сотрудники поняли, что руководитель нужен не для того, чтобы объявлять требуемый результат и ругать за всё, что не так, а чтобы помогать развиваться каждому сотруднику в рамках совместно созданной программы. Пять сотрудников увеличили количество персональных тренировок с 50 до 120 в месяц. Стоило только начать правильную практику, как показатели устремились вверх.