Ситуация 1. «Одна из возможностей создать эксклюзивный сервис»
КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРОЦЕНТ ПРОДЛЕНИЙ КЛУБНЫХ КАРТ С ПОМОЩЬЮ 2 СТРАТЕГИЙ
Результатом реализации двух стратегий, за 1,5 года стала неповторимая особая атмосфера среди членов клуба, которая выразилась в следующих финансовых показателях:
- Процент продлений был увеличен с 67% до 91,25%.
- Оборот за дополнительные услуги превышал оборот по членствам: 52% на 48% соответственно.
КАК ЭТО ПРОИСХОДИЛО
События происходили в одном из первых фитнес-клубов Москвы в период с 1999 по 2001 годы.
Перед менеджментом клуба стояла задача повысить процент удержания членов клуба с 67% до 80%.
Понятие конкуренции в тот момент на рынке фитнеса в России практически отсутствовало. Гораздо сложнее было найти клиента в принципе. Фитнес был доступен лишь очень малой части общества по причине своей дороговизны. Стоимость годовой карты в том клубе была от 2400$ до 6000$ в зависимости от наполнения.
Клубы тогда конкурировали оборудованием, наличием целевых залов или новинок полезными площадями и некой атмосферой пафоса, и престижности.
Подобные различия для потребителя являлись неочевидными, поэтому у него возникал вопрос: «Хорошо, я вижу, что оборудование у вас действительно самое крутое. Но, расскажите мне, почему я должен приобретать членство именно здесь?».
В такой ситуации для увеличения количества людей, регулярно продлевающих членство, наш менеджер рассудил следующим образом: если выставлять оборудование напоказ – путь низкоэффективный, то нужно найти новые подходы.
Любой член клуба на тот момент хотел особого к себе отношения. Собственно, покупка членства в дорогой клуб сама по себе была заявкой на «крутость» владельца клубной карты, а вовсе не заботой о здоровье.
Было решено создать особую, неповторимую атмосферу среди членов клуба посредством двух стратегий.
Первая стратегия.
Два-три раза в год проводить мероприятия для членов клуба, которые были бы очень интересны, обязательно вовлекали членов клуба в участие и способствовали их объединению.
Вторая стратегия.
Постоянное внимание члену клуба должен был оказывать тренер или несколько тренеров, а не менеджер по продажам. Тренер должен был держать члена клуба в курсе всех мероприятий и событий, происходящих в клубе, по возможности, практикуя персональный тренинг. Если по любым причинам член клуба не выказывал желания тренироваться персонально, то тренер всё равно постоянно общался с членом клуба на актуальные для него темы.
ХОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Первая стратегия.
Тренеры под руководством профессионального режиссёра стали готовить мероприятия. Такие мероприятия приходилось специально репетировать в течение минимум двух месяцев. Членам клуба было не интересно видеть на клубных вечеринках известных артистов, поскольку все они сами и были теми самыми артистами, политиками, бизнесменами и друг на друга уже насмотрелись. Членам клуба было интересно смотреть на тех инструкторов, которые их тренируют, но в новом амплуа - артистов и шоуменов.
Это было интересно вдвойне: во-первых все знали тренеров, как личностей целеустремлённых, мотивирующих к подвигам над собой и в тоже время «своих» - тех, к кому можно обратиться с проблемой или просто пожаловаться. А во-вторых крайне интересно было видеть своего тренера певцом, танцором, музыкантом и т.д.
Первое мероприятие проходило в клубе, и было для членов клуба бесплатным, присутствовало около 100 человек. Клуб получил много положительных отзывов клиентов.
Второе мероприятие проводили на арендуемой площади. Билеты были по 50$. Инструкторы боялись, что за такую плату никто не пойдёт, но пришло 150 человек, даже возникли сложности с местами для гостей - решали оперативно. Понравилось очень.
Третье мероприятие посетили 250 человек по 100$ за билет. С этого момента стало ясно, что родилась та самая эксклюзивная атмосфера. В этот раз клуб даже заработал на таком мероприятии.
Четвёртое мероприятие посетили 370 человек по 150$ за билет. Атмосфера была непередаваемая. Это самый приятный вечер, где каждый знает каждого, все общаются, смеются, танцуют, с удовольствием участвуют в празднике. Клуб заработал в три раза больше, чем на предыдущем мероприятии!
Вторая стратегия.
Было проведено деление всей базы действующих членов клуба между всеми тренерами, которых было 14 человек. У одного тренера было в базе от 40-ка до 70-ти человек.
Тренер нёс ответственность за сохранение клиента из своей базы и имел двухуровневую материальную заинтересованность: за продление получал вознаграждение в виде процента от суммы купленного членства, но если член клуба покидал клуб, то инструктор возмещал точно такой же процент. Причём, если через некоторый период инструктору удавалось вернуть члена клуба назад, то он получал и возврат удержанного процента, и процент за вновь купленное членство.
В результате у каждого тренера образовалась группа членов клуба, где все хорошо знали друг друга, делились своими достижениями, активно тренировались. В клубе появилась запись на многие групповые уроки, проходящие в популярное время. И это – несмотря на то, что клуб был загружен всего на 65% от максимально возможного. Просто очень многие члены клуба ходили на уроки постоянно и приводили своих друзей.
Появились круговые силовые тренировки в мини-группах, поскольку у многих тренеров систематически было по 3-4 желающих заниматься в одно время.
Конечно, тренер был счастлив, так как вся подопечная группа скорее представляла сборную команду, нежели группу разных физических лиц, посещающих один клуб.